經(jīng)典理論在過去百年中指導(dǎo)無數(shù)企業(yè)的管理改善和效率提升。共生時代，組織獲得系統(tǒng)整體效率成為關(guān)鍵，而協(xié)同管理，可以讓系統(tǒng)整體效率最大化。
春暖花開
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我們正經(jīng)歷前所未有的發(fā)展和變化：迅速擴(kuò)張的新領(lǐng)域、未來已來的迭代、人工智能的滲透、層出不窮的新商業(yè)模式、融入生活的數(shù)字技術(shù)、超出想象的變革步伐……
這一系列的變化，同樣要求組織管理做出相應(yīng)的改變，而且改變需要遵從一個全新的、結(jié)果導(dǎo)向的模式。
管理就是為了解決效率
組織管理的實(shí)踐活動中，如何提升組織效率是其最為核心的命題。管理的目的是為了提升效率，這就是 德魯克（Peter F. Drucker） 和我們的共識。也就是說， 管理從根本意義上是解決效率的問題。
那么，在互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字技術(shù)的背景下，效率從哪里來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。
從管理演變的歷史來看，第一個階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒（Frederick Winslow Taylor），這個階段所解決的問題是如何使 勞動效率最大化 ；第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是馬克思·韋伯（Max Weber）和亨利·法約爾（Henri Fayol），這個階段解決的問題是如何使 組織效率最大化 ；第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，這個階段解決的問題是如何使 人的效率最大化 。
這些管理理論研究的命題，都是來源于對重大實(shí)踐問題的認(rèn)識。回顧這些管理經(jīng)典時我們發(fā)現(xiàn)，管理大師們回答了對管理的最基本理解：效率從何而來。
因解答勞動效率、組織效率與人的效率而得出的“分工”、“分權(quán)”、“分利”結(jié)論，幫助組織管理中最重要的“責(zé)、權(quán)、利”對等模式。而這些經(jīng)典理論也在過去百年中指導(dǎo)無數(shù)企業(yè)的管理改善和效率提升。
組織管理的新特點(diǎn)
在持續(xù)研究組織效率的過程中，我們明白，影響組織環(huán)境的變量是極為多樣的，因此我們需要把研究放在企業(yè)真實(shí)場景中。
把今天的環(huán)境背景嵌入到研究中，這個方式給予我們巨大的幫助，讓我們發(fā)現(xiàn)了今天組織管理與以往的不同：
第一，強(qiáng)個體出現(xiàn)。 數(shù)字化時代，個體價值在崛起，組織與個體之間關(guān)系改變。
第二，強(qiáng)鏈接關(guān)系。 影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，企業(yè)必須關(guān)注外部的變化，必須跟外部因素進(jìn)行組合。
第三，技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新普及的速度加快。 駕馭不確定性成為組織管理的核心。
第四，組織不再具有“穩(wěn)態(tài)”結(jié)構(gòu) ，而應(yīng)該像誰一樣進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。
第五，“共生”成為未來企業(yè)組織發(fā)展的進(jìn)化路徑 。今天的企業(yè)做好自己還不夠，還得有能力跟更多企業(yè)組合在一起。
所以，過去十年對組織變化的研究中，我得出了兩個結(jié)論。一個是， 組織要進(jìn)化 ， 必須跟別人共生 。這是未來企業(yè)組織的進(jìn)化路徑。另一個是，要獲得這種進(jìn)化路徑，組織獲得系統(tǒng)整體效率成為關(guān)鍵，而 協(xié)同管理，可以讓系統(tǒng)整體效率最大化。
效率來自協(xié)同
共生，是未來企業(yè)組織的進(jìn)化路徑， 而協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外的系統(tǒng)整體效率 。為此，企業(yè)需要做6件事。
第一， 重構(gòu)企業(yè)邊界。
什么叫企業(yè)邊界？就是把人、錢、設(shè)備、顧客等生產(chǎn)要素組合起來，做到效率最高、成本最低。
在持續(xù)動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)需要特別小心的是，數(shù)字技術(shù)能夠讓你用更高的效率、更低的成本將這些要素組合起來，從而打破你的企業(yè)邊界。
所以，要評價企業(yè)活得好不好，只需要看跟同業(yè)相比，它的要素組合效率和成本高還是低。
第二， 建立基于契約的信任。
中國人在建立信任的時候，經(jīng)常不相信契約，而更相信關(guān)系。但是，你認(rèn)識的人總是有限的，而且你也很難建立一個基于共同話語標(biāo)準(zhǔn)下的信任。
第三， 構(gòu)建組織內(nèi)協(xié)同。
幾年前我說過一句話，效率不是來自分工，而來自協(xié)同。為什么很多新型企業(yè)的反應(yīng)速度、成長速度要快于傳統(tǒng)企業(yè)？很大原因在于它們內(nèi)部協(xié)同的效率非常高。
能不能做好組織內(nèi)協(xié)同，取決于四件事：是否可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？責(zé)任和角色的認(rèn)知是否清晰？能不能形成一種個體的適應(yīng)性行為？可不可以建立新的價值體系？
第四， 構(gòu)建組織外協(xié)同。
組織外協(xié)同的核心是價值擴(kuò)展。如果你不能因?yàn)槟阕寗e人產(chǎn)生更多的價值，別人就不會跟你協(xié)同。
第五， 打造協(xié)同價值取向。
要做好協(xié)同，還需要有協(xié)同的價值取向，企業(yè)是否有能力做到“誠、利、信、不爭”？如果沒有這個價值取向，就做不到協(xié)同。
第六， 形成有效的協(xié)同管理行為。
我們對于協(xié)同管理者行為的培養(yǎng)，提出了四個要求：
第一個是灰度管理 ，這個世界是一分為三的，黑白中間還有灰。換個角度看，如果想做到協(xié)同，就需要有能力去包容和接受中間的差異和不同，而不能只用對與錯做評價。
第二個就是真的要授權(quán)信任 ，何享健先生在分享美的的傳承為何做得如此之好時說，他是絕不過問、絕不插手、絕不表達(dá)自己意見。
第三個是激勵激活 ，激勵是講要有制度體系，激活是講要配比資源和賦能。
第四個是要有技術(shù)平臺 ，可以讓所有的信息對稱、可以有共同的工作方式。如果沒有技術(shù)平臺，協(xié)同也無法形成。
從基本假設(shè)到管理者特征，最后到協(xié)同行為，企業(yè)都需要做出調(diào)整。
協(xié)同從改變自己開始，當(dāng)我們真正認(rèn)知到自身的能力邊界，又要用有限的能力去完成責(zé)任和使命的時候，我們才會感覺到協(xié)同的力量。一旦我們帶著對歷史的敬畏，將協(xié)同融入每一個當(dāng)下的行動時，相信協(xié)同已然點(diǎn)亮未來。（本文完）
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